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新的零售战:变革的机遇

2020-02-13 04:08 商业资讯

简介奢侈品电子商务公司开始走线上和线下相结合的新零售路线对锡克来说,这是一个机会,也是一次冒险思库需要做更多的工作来瓜分国内奢侈品消费市场的大蛋糕,奢侈品电子商务可持续发展...

奢侈品电子商务公司开始走线上和线下相结合的新零售路线对锡克来说,这是一个机会,也是一次冒险思库需要做更多的工作来瓜分国内奢侈品消费市场的大蛋糕,奢侈品电子商务可持续发展的最大问题是产品是真是假。《低于

》是根据太和资本执行合伙人胡文勤在雪球峰会论坛上的发言改编的。最初的标题是“新零售变革的机遇”

新零售已提出约三年。在这三年里,无论是一级市场的企业家还是二级市场的公司,每个人都在反复谈论如何融入新的零售市场。不同的人对新的零售有不同的解释。下面,我想从初级市场的经验和知识开始,向你解释我们对零售的想法。< br>

1。新零售业之战:在攻击线下,股票市场竞争

。我认为新零售的本质是社会零售模式的进化在社会总零售额增长缓慢的趋势下,未来线上和线下的竞争实际上是一场股票纠纷,而且会变得越来越激烈。

首先看看美国,一个市场更加成熟的国家,见证了零售模式的残酷演变和快速迭代。我们来看看20世纪70年代初美国零售业销量最大的十大零售公司。最大的一家——西尔斯超市(Sears),可能大家都很熟悉,但当我们在2018年再次查看这份名单时,50年前的9家公司已经不在名单上,只有一家克罗格超市仍在名单上,而自1886年成立以来主宰美国零售业100年的零售巨头西尔斯超市(Sears)刚刚在2018年10月宣布破产。

列表充分说明了一个事实,零售格式确实是快速迭代的。那一年的百货商店、连锁店和超市现在已经被新的形式所取代,如折扣店、会员商店和电子商务。在过去的半个世纪里,零售历史的本质是业态的演变历史。然而,这种形式的演变类似于人类的成长,伴随着生命周期、荣耀和死亡。

当再次访问中国时,许多人问中国新零售业的起源是什么?我认为新零售的本质是9万亿在线零售对38万亿社会零售的攻击注:限额以上零售单位:年收入500万元以上的零售渠道,如超市等大型渠道

你可以看到这张照片。大圈里是2018年中国社会消费品零售总额。社会零是所有中国居民在实物和餐饮领域的年消费量。根据国家统计局的统计,2018年的社会价值为38万亿元。黄色部分更容易理解。这是2018年的网上零售额,包括实物商品(7万亿元)和非实物商品(2万亿元)的网上零售额。浅色圆圈14.5万亿元是2018年限额以上零售单位的销售额。上述配额是如何确定的?国家统计局定义了年销售额超过500万元人民币的零售渠道。事实上,我们一般可以把它理解为一个大规模的线下渠道。正如你在这张图片中看到的,总的比例大约是网上的1/4,然后是38万亿减去这两个圆圈,剩下的水平大约是14.5万亿。

我有两个背景想和大家分享:

首先,纯电子商务在中国的增长正逐渐接近极限,网上零售企业有很大的动机在网下进行侵占和攻击。

中国的电子商务产业已经发展了十几年,从100%以上的增长率到50%以上再到最近的25%。我们认为,中国纯粹的电子商务行业实际上正在慢慢触顶。本表中未列出一项数据。让我们与你分享,在中国0.38万亿元的社会中,类别结构是非常关键的。在这38万亿元中,有几类不容易在网上销售,如4万亿元的餐饮、4万亿元的新车、2万亿元的石油产品、1万多亿元的建筑材料和装饰、金银珠宝等。,总规模约为10万亿元。因此,如果排除这些不能在网上销售的类别,中国网上零售在整个社会零领域的渗透率实际上已经超过1/3。

我们再考虑一下。如果我们考虑一些体验式和实时消费场景,例如新鲜食品和农村场景,这些场景不容易与在线形式竞争,那么电子商务在中国的渗透率是多少?我们认为它在50%以上,所以纯电子商务在中国的渗透率已经很高了那么为什么阿里和京东在他们的财务报表中披露的关于GMV的信息越来越少呢?既然上限已经可见,那么纯电子商务的后续发展速度将明显放缓。

所以第一个背景是因为天棚的到来,所有的网上零售企业都有很大的紧迫感和很大的权力去侵占和攻击线下。

秒背景,线下零售巨头将整合为什么

离线集成而不是离线集成?让我们来看看国家统计局的数据,两天前,微信杂志《火星展望周刊》发布了。我发了一篇名为“在你的购物车里,你隐藏了你真实的自我”的文章,因为我戳穿了真相,给我的朋友们发了短信,甚至还在智湖进行了激烈的讨论256以上,无论是超市、百货公司还是专卖店,这些主要核心业态的增长率都很低。去年全年的消费物价指数为2.1%。如果你考虑这2.1%的价格上涨,许多线下机构实际上并没有增长或正经历负增长,情况并不乐观。根据目前的增长率比较,预计在两年后,在线零售单位将出现一个高于线下限额的拐点,即在线零售将逆转线下规模实体渠道的规模

因此,新零售业的出现是因为在线电子商务公司拥有离线电子商务公司所不具备的互联网能力。与此同时,自身的增长率也成了瓶颈。通过以更基于互联网的方式切入线下电子商务公司来解决这个问题并不容易。然而,互联网技术可以明显提高产品的效率,如新鲜食品、日用品和其他产品。这是中国新零售业的起源及其背景原因。

因此,新的零售将是一种线上线下的攻击,这种攻击将发生在以前纯电子商务无法到达的地方,如体验消费场景、即时消费场景等。从社会的零增长率来看,未来股票的竞争将会非常激烈。因此,我们认为零售实质上是一场股票纠纷。随着整体市场增速放缓至9%,所有竞争将变得越来越激烈和激烈。

2,新零售中心:人民需求,便宜+便利

此时,零售的核心是什么?起点是什么?不同的人有不同的观点,但我们看到沃尔玛、优衣库和7-11的创始人都提到,以用户为中心,商业的本质,或每个人的使命感,是为客户服务。优衣库说得更直接,不仅是为了用户,也是为了客户。这是一种从彼此的角度来理解和思考的理论。

零售的核心是什么?企业的本质或每个人的使命感是服务客户,所以它是“以人为本”用户的需求一直在发展,因为为了更好地满足客户的需求,格式也在发展。

"不是为了客户,而是从客户的角度去思考“

-711的创始人,铃木文敏

那么,客户的需求是什么?有些人把“多快、多好、多经济”这几个字总结得一点也没错,但我们认为零售模式有两个切入点,一个是成本更低,另一个是更好的体验,即一个更便宜,另一个是方便。如果我们只谈零售渠道,便宜和方便是所有渠道必须具备的两个特征。

便宜:通道格式的第一原则

是第一和便宜的。每当零售模式发生变化时,破坏者就会以极具破坏性和竞争力的价格进入市场。报告显示:严的价值经济及其现状:在的推动下,护肤、化妆、口腔美容等美容相关类别引起了消费者的强烈关注,并推动了近两年相关市场的万亿级消费增长。其中,口腔美容产品的消费增长率远远高于各种产品的平均增长率

当沃尔玛在1962年出现时,美国城镇零售的总毛利是40-50%,这意味着沃尔玛当时的零售形式翻了一番。这是他的竞争力。从一开始,沃尔玛就专注于每日平价的低价零售。他的起点无疑很低

9年好市多这个< p>

新的零售战:变革的机遇

公司也很大,它大约是沃尔玛市值的1/3,成立于1976年,毛利是11-12%,相当长一段时间,我们看去年的年报,它的毛利是13%,这意味着他的毛利是沃尔玛的两倍,所以它更便宜考虑到人员成本、其他租赁成本等等,好市多在销售商品方面完全没有盈利。这是一部非常夸张的戏剧。他的利润来自会费收入。

永辉是一个当地的商人,在过去的十几二十年里发展很快。长期以来,其毛利率在15%至17%之间,但在最近两个财政年度,毛利率已缓慢上升至20%以上与中国的超市相比,毛利基本上在20-25%之间,其中许多都在25%的范围内。永辉也以低价切入新鲜百货商店。

,因此,许多离线渠道变更都是以极具破坏性的价格推出的。从

网上渠道来看,国内互联网历史上的三次电子商务渠道变革浪潮都是同样的逻辑。淘宝可以在基本价格比较中买到任何类别的最低价格。有人说京东不便宜。我想在这里澄清一下,客户名单和毛利是两码事。低客户名单绝对便宜,但毛利甚至意味着企业的定价策略。JD.com的核心类别是3C和家用电器。如果你看看京东的年度报告,自营业务一直是一位数的毛利水平,在最近的季度报告中只上升到8-10%。这也是一种毛利极低的零售模式。品多多甚至将低价推到了前所未有的水平。通过订单密度和好市多式模式,它实现了极低的价格。

总之,无论在线还是离线,在保证产品质量和基本用户体验的基础上,要做大,就必须便宜。因为有规模更便宜,而规模是渠道的核心竞争力

便利性:全新电子商务的起点是

第二点,我们将讨论便利性。在价格便宜的基础上,我们将提高便利性。我们总是说,新的轨道是新零售的主战场,因为所有的新型号在纵轴上方便,在横轴上便宜。所有格式本质上都是便宜和方便之间的权衡。新鲜格式的特殊性在于,在不同的城市、不同的人、不同的类别和不同的场景中,每个人都有不同的选择。例如,我希望在家购物,周末去购物。所有生鲜食品的商业模式都是以低价为基础,满足了相应用户群的便利属性。在低价格和体验方面,新鲜食品是最具代表性的赛道,并且基于“最低的时间成本、最方便的递送过程和最佳的服务体验”而便宜

新的零售战:变革的机遇

我们对新的零售销售有三个判断:

1不仅仅是一个解决方案,而是百花齐放

在用户的决策中,时间=金钱,只是不同的人,不同的城市,不同场景下不同的转换关系因此,包括前端仓库、社区团体、超市和商店在内的所有形式都将有自己的生存空间。

2,在短期内,整个国家将不会是唯一的一个,但

是因为新鲜食品有非常沉重的线下场景和非常沉重的线下交货需求,和国家公司很难出现在两到三年,所以它必须在短期和中期的从属分离主义政权。

3

苏宁新年交易会让您不用担心为新品购买二手商品。就像手里的旧手机、家里的旧电脑、旧电视、旧空调、旧冰箱、旧洗衣机、旧热水器、旧煤气炉和旧抽油烟机一样,它们可以回收利用,最多可节省1500元。

,长期持续增长和规模极其重要,存在主流争议

,因为如前所述,渠道如何整合其他公司和模式的核心在于规模。我们相信,在未来的发展中,新鲜食品必须有一种或两种主流形式,并且它们有能力整合相邻的形式。因此,从长远来看,我们认为在方便插播的格式转换和演变中,未来最重要的问题是主流和支流的争议。

新的零售战:变革的机遇

以新鲜食品为代表,所有新零售业的未来都直接反映在“整合”和“混战”上。从结果来看,未来有两场战争:第一场是

的战争,规模战,是争夺钱包份额的战争。企业需要切入更多的城市、更多的用户、更多的场景和更高的频率,本质上是为了在消费者的钱包里获得更多的消费中国的人均可支配收入不到3万元人民币,14亿人口相当于3.8万亿社会零。这是每一个中国人在拆迁和教育之后的真实消费。所以在这个层面上,零售本质上就是你能从每个人的钱包里掏出多少钱?

第二次战争,工业深度争端,是利润争端有一句流行的谚语“吃甘蔗的理论”。100元的销售额与你有什么实际关系?这不仅包括您对供应链的控制,还包括您对物流合同履行和您自己品牌的控制。零售巨头拥有很高比例的自有商品。好市多的自有商品贡献了其近27%的销售额,711的自有商品贡献了其近26%的销售额,而自有商品的比例实际上反映了你对垂直行业的控制。因此,我们认为整个零售业实际上是一场争夺主流和支流的斗争,一场争夺横向市场份额和纵向产业链价值的斗争,最终是横向和纵向权重的产物。

3,新零售内生动力:技术进步带来的社会进步

在这里我们再次回答,新零售和旧零售有什么区别?-新零售本质上是对互联网的全面升级和革新,用于线下传统零售。

新的零售战:变革的机遇

体现在三个方面:

1,从基于商店粒度的操作到基于用户粒度的操作,如瑞星咖啡和星巴克配送,以及park park,在前台进行即时配送,都将重点从商店管理转移到用户操作< br>

2,从基于地理限制的线性增长到突破时间和空间限制的复合增长例如,新鲜的马匹箱可以从商店购买,或者一直运送到三公里以内的家庭,扩大了传统商店的服务范围。另一个例子是我们的客户SHEIN,Zara的互联网版本,他将供应链连接到海外用户。整个链条包括设计、生产、加工、合同履行、客户获取和营销。本质是超越线性商店增长的爆炸式增长。其营收规模超过了大多数a股服装上市公司。< br>

3,从基于卖方思维的单向销售到基于数据思维的双向互动例如,我们的客户瓜子二手车使用大数据为车辆定价并提高周转效率,这些都改变了过去单向的零售流通。

因此,我们认为新的零售是基于传统零售的优势(如体验、及时性和服务)的互联网变革。

让我们再延伸一点,从更深的历史角度来看零售业的演变。最近,我看了一部关于民国时期北京街头生活的纪录片。有许多小商贩扛着扁担和梆子卖他们的货物。那是最早的“商人”。这基本上是送货上门,很像今天的新零售。商店和杂货店显然是基于开幕式的拥挤场所。

查看百货商店/邮件格式。西尔斯百货公司成立于1886年,是1971年美国第一家零售店,随着美国铁路邮购的发展而发展铁路沿线的居民通过目录下订单,该公司通过铁路网向居民家中发送快递。它开创了“不满意就退货”的概念后来,它被改造成了一家百货商店。

然后,在20世纪50年代和60年代,以沃尔玛为代表的大型商店在美国相继出现。沃尔玛成立于1962年。起初,它实际上是一个折扣店,但最终它逐渐成为一个大商店。大型商店的核心是什么?它的技术背景是什么?事实上,

是美国战后1995年的高速公路,随着汽车工业的迅速发展和汽车进入普通家庭。与此同时,高速公路网建设得非常快,遍布美国各地,使得每个人都有可能开车去郊区,在消费时在一站式商店购买一切,从而获得这样的购物体验。因此,超市和沃尔玛的出现本质上是基于美国社会技术的发展,这使他们处于领先地位。

您可能不知道沃尔玛自1983年以来已经实现了扫描、商品编码录入和商品信息录入。许多公司今天都在这样做。然而,早在1985年,沃尔玛就购买了卫星服务,并通过卫星管理其物流数据的及时性。因此,沃尔玛仍然是今天全球第一,因为它在技术上的不断投资。

而早期被称为“信息高速公路”的电子商务和互联网,基本上与线下高速公路的逻辑相同。互联网打破了时间和空间限制,允许用户在不离开家的情况下观看国货。同时,快递网络的发展可以解决物流问题和送货上门。新的零售也是同样的逻辑,即移动互联网与支付和社交技术解决方案的叠加带来了一个更加整合的场景,而快递+快递+到达店内的整合表演场景确保了随时随地下单的便捷体验。

如果说消费者和用户的需求是业务演进的外部驱动力,那么内部驱动力是每个企业的技术增长和采用。他们有什么共同点?

首先,在如此悠久的历史中,所有零售渠道都是关于供给和需求的,也是关于匹配的。经济活动的本质是创造价值以满足用户的需求,所以核心关系实际上是供求关系。供求关系的本质是什么?这是一种匹配关系。中国所有的互联网公司本质上都是一种匹配方法,无论是推荐、搜索、发布等等。

其次,我们认为所有零售本质上都是为了拉近与更多消费者的距离。挑一根扁担沿街叫卖也是同样的方式。互联网和移动互联网是一样的。在高速公路旁建造沃尔玛也是同样的逻辑。因此,关键是要拉近与更多消费者的距离。交通就是交通。交通是用来称呼交通流量和在线人流的词。交通被称为在线交通流。事实上,这从未改变。

最后,我们认为社会进步和技术变革带来了零售业态匹配效率的提高,因此这是零售业态演进的内生驱动力。

讲述了很多关于所有零售模式的信息,我们希望在相同的框架下对它们进行分析,以判断新零售模式的未来机会。

新的零售战:变革的机遇

本图横轴为场景,纵轴为功能化和社会化。什么是功能化?功能化意味着极高的效率、较短的时间,甚至合同的简单和粗略的执行什么是社会化?社会是建立在对人性的理解和对有温度的场景的还原的基础上的。事实上,许多消费实际上来自人们的内心和社会关系,所以我们认为,如果消费被分成两个轴,机会是什么?

我们看到两个机会。第一个是水平轴和垂直轴的交叉,以及在线和线下场景的融合机会。例如,新鲜食品和日本食品,如黑马,公园公园和丁咚新鲜食品,都是从这个角度开始创业的。

的第二个是挖掘社会情境中的消费需求,以人为本,以温度为基础创业。例如,我们的客户经常吵架。最早的购物行为是基于人与人之间的关系。如采集,是典型的线下购物指南在线映射事实上,在这个坐标轴上,每个模式的上部和下部都可以找到自己的映射。在不同的场景中,聚集和社区团体是相同的模式,淘宝和冰朵非常相似,社区团体和沃尔玛也非常相似,因为在离线场景中每个人都在做相同的类别,但是就人的体温和效率而言,模式有点< p >二是加入商品收集。仅

差异

我们认为零售渠道是反复的,渠道会有各种变化。迭代的核心原因是用户的需求和技术进步,所有新的零售业务都将成为旧的零售业务。

变化带来不确定性。一旦宏观技术和社会的发展快于微观企业,企业就会灭亡。西尔斯就是一个典型的例子。如果微型企业能超越宏观发展,它就能站在潮流的前列。然而,与此同时,变化也带来了机遇。原始巨人的壁垒已经变得脆弱。如今,每个人都很难想象在中国一线城市的郊区建造大型超市。每个人都开车去买东西。破坏性的创新总是发生在小市场上,而这些市场是巨头们不屑一顾、无力投资的。

从今天开始展望未来。五年或十年后,中国的渠道将会改变,一些公司可能会消亡。我希望每个人都能根据自己的经验建立一套零售分析模型,并在一级和二级市场投资自己的暗人马。谢谢大家

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